Hay diferentes tipos de stakeholders, hay unos que afectan a la empresa y hay otros que son afectados por la empresa, como: latentes, durmientes,
discrecionales, exigentes, expectantes, dominantes, dependientes, peligrosos, definitivos, y
también los hay activos, conscientes, despiertos, inactivos, abogados, adversarios,
apáticos, etc.
La
“gestión de stakeholders” consiste en tener en cuenta los intereses de todos
ellos, tanto si se trata de un interés directo como si es indirecto. Se debe de definir a que tiene derecho una empresa y que le corresponde hacer, ya que los tiempos van cambiando y lo que hoy es un stakeholder pasivo mañana puede ser un stakeholder activo y peligroso. Se tiene que trabajar en las relaciones con cada uno de ellos para saber como negociar con ellos en el momento que sea pertinente o necesario.
Edward Freeman, el “padre” de la moderna teoría de los stakeholders, explicaba
todo esto hace un par de años con gran sentido común. Dirigiéndose a un hipotético
directivo, le decía: “Tienes que producir los bienes y servicios que la gente desea y que
lleven a cabo lo que se espera de ellos. Necesitas proveedores que quieran que tu
compañía prospere, y que respalden lo que tu empresa hace. Necesitas empleados que
estén ahí cuando los necesitas, y que sean creativos y productivos. Necesitas comunidades
para las que tu empresa sea al menos un buen ciudadano, de modo que no tengan interés
en utilizar los procedimientos políticos, en sociedades relativamente libres, para destruir el
valor que tú creas. Y, claro está, tienes que ganar dinero para los que te están
financiando” (Freeman 2008, p. 165). Eso es la gestión de los stakeholders, porque eso es
la gestión de la empresa.
